前言:企业组织变革,绝非只是重新画一份组织图,把人各放进去每个格子就大功告成;举凡员工能力培养、组织新定位沟通、到奖酬制度重新设计都不可少。

Change management (sometimes abbreviated as CM) is a collective term for all approaches to prepare and support individuals, teams, and organizations in making organizational change.

The most common change drivers include: technological evolution, process reviews, crisis, and consumer habit changes; pressure from new business entrants, acquisitions, mergers, and organizational restructuring

 

【案例】

大光企业是一家拥有 30 年历史的企业,在当前微利、甚至被戏称为「奈米利」的时代,如何让员工摆脱「吃大锅饭」心态,是近年大光企业一直思考的问题。最近,总经理决定将过去以「功能别」为主的组织架构,转变为各负盈亏「利润中心制」,并希望人资部门从人员心态调整、组织架构设计、薪资奖金设计等层面,提供具体建议。

【专家对策】

为了因应经济变局,许多企业改变组织架构,从专业导向转为客户导向,从以往的「功能别」改为「客户别」。例如,银行根据服务的对象划分为企业金融、个人金融部门;英特尔(Intel)也从按照以往的产品别划分,改为按照通讯、政府或银行等产业别划分。

但是企业组织变革的困难点往往在于,高阶主管以为只要更改了组织名称,重新画过组织图把人摆进去,组织改造就大功告成;或者在新的组织架构里,仍有部份职缺空缺没补满,这些是企业改造时经常出现的状况,事实上,很容易导致组织变革预期效益大打折扣。

 

让员工明了组织新定位

高阶主管以为只要把人摆进去,他就会具备新的能力,并期望员工在很短的时间内达成目标。但是当企业从功能导向转为客户导向,原本以产品为主要工作内容的员工,在改组后需要提供给客户的服务可能更多,除非员工已经历练过,否则缺乏相关经验,却没有提供足够时间养成新职务的能力,改组只是形式上,在实质上的效益可能有限。

当组织定位改变,组织目标也会有所不同。功能导向的组织目标,可能是在最短时间内做出最高规格的产品,但转变为客户导向后,就必须了解客户未来两三年内对产品的需求。部门主管一定要厘清部门定位,然后向上跟老板确认,向下跟员工沟通,否则员工不清楚未来方向,大部份同仁还是会做以前的事情。

当部门方向不清楚的时候,员工往往采取静观其变的态度,使得战力发挥不出来,因此当新的组织架构确定以后,在发布前必须做好配套措施。例如,原来 5 个部门变成 3 个部门后,新的作业流程是什么?新工作职责是什么?绩效目标有什么不一样?让员工有个明确方向,他们应该就不会再做和以前一样的事情。

同样的,有了新架构、但部门主管悬而未决的话,员工也不会改变习惯及行为。因为员工总是希望等到确定谁是老板以后才动作。本地公司经常出现代理主管的作法,该作法可能忽略了长时间代理制度对组织所造成的重大影响,造成代理主管心理的不平衡,表示不信任他的能力,往往「只代而不理」;员工也会想:「只是代理,到底要不要听?」造成员工持保留的态度,这对整体组织战力绝对有很大影响。

 

第一层主管,左右组织改造成败

还有一个状况是,新任主管上任以后,立刻否定所有以前的政策,而不是去想前任主管有什么策略性原因,为什么要推这个专案?新的定位和原来产品有没有差异?「新官上任三把火」,把以前的一切措施都烧得精光,员工很容易感到挫败,严重影响组织竞争力,尤其是在研发单位。

新的组织架构不管怎么改变,一定要跟营运方向挂勾,不要为了改变而改变。不管大改或微幅调整,对员工都会产生影响,只是影响的范围不一样而已,因此高阶主管在组织变革时,不只要跟员工沟通新的组织架构,还要沟通策略和彼此关系。

最好的作法是,在确定组织变革后的营运方向时,第一层主管(副总经理层级)布局已有定案,接下来再由人资部门针对组织变革的缘由进行沟通,由上而下从高阶主管、中阶主管再到一般员工,如果有专案办公室,就由专案办公室去安排沟通会议。人资必须协助部门主管做好职务厘清,新组织架构的成败系于第一层主管的绩效目标与职责是否明确,只要公司策略明确,部门的绩效目标就容易确立。

 

来源:共好顾问集团|GUNGHO & CONSULTANT

共好管理咨询

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